摘要: 我们先一起来看以下场景，在某项目立项决策评审汇报中： “……本项目定位的目标市场是华南区，目前有三家竞争对手，分别是XX、XX和XX。我们选择产品A作为标杆，我们此次立项的产品主要特点是高性能、低成本、可靠稳定。 我们的产品采用的关键技术一是XXX，方案如图，能保证性能指标1达到XXX；关键技术二是XXX，电路如下，能保证性能指标2达到XXX； 目前市场上同类产品的售价在1000~2000元，我们产品的定价要低于1000元， ...
我们先一起来看以下场景，在某项目立项决策评审汇报中：
“……本项目定位的目标市场是华南区，目前有三家竞争对手，分别是XX、XX和XX。我们选择产品A作为标杆，我们此次立项的产品主要特点是高性能、低成本、可靠稳定。
我们的产品采用的关键技术一是XXX，方案如图，能保证性能指标1达到XXX；关键技术二是XXX，电路如下，能保证性能指标2达到XXX；
目前市场上同类产品的售价在1000~2000元，我们产品的定价要低于1000元，请看项目的投资回报分析……”
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汇报结束，决策评审委员会的评委开始提问：
评委1：这个产品的性能指标在什么条件下能达成？
\r\n\r\n 答：……\r\n（技术讨论了20分钟）
评委1：行业内这类产品技术发展趋势是怎样的？
答：……\r\n（技术趋势讨论了十几分钟）
评委1：可靠性高的话，你们采用了什么方案？
答：……\r\n（方案讨论了十几分钟）
评委2 ：你们定价低于1000元是怎么来的？
答：我们就是要比竞争对手成本低。
评委1 ：……
评委3、4、5、6始终沉默中。
\r\n\r\n 开始表决……
这是很多企业在立项决策评审时出现的场景。那这样的决策评审究竟有什么问题呢？先从立项汇报材料看：
第一，立项汇报材料里没有客户的需求，全是我们假想的客户要什么；
第二，缺少产品的重点需求和规格，全是定性的XX好、XX高；
第三，产品的定价没有依据，仅仅是单纯的比竞争对手低的思想。
再从提问和讨论看：
第一，决策评审会变成了技术讨论会，大家热衷于讨论产品的具体技术实现和技术领先性；
第二，很多评委和产品的相关性较小，因此采取了事不关己的态度，不发表意见；
第三，决策评审会前各评委没有预审，对汇报材料和产品都不了解。
IPD的核心思想之一是“产品开发是一项投资决策行为”。那么很显然，上述立项决策评审并没有把产品开发当做是一项投资，仍然是以技术为中心确定项目要不要立项，并且也不关注产品开发出来后是否能获利。
我们来了解下决策评审的概念，决策评审是指企业中的管理者为了保证总体战略目标的实现而做出的、旨在解决企业重要问题的决策。哪些属于企业的重要问题呢？企业或者产品线的业务规划或新产品开发；重大业务和流程变更；还有其他企业经营中涉及人、财、物的重大事项。管理决策涉及的范围较广，对于创新型和研发型的企业来说，新产品开发是其中最重要的业务活动，也是最重要的投资决策。
我接触了国内很多企业的新产品决策评审，发现有以下误入歧途的类型：遍地开花型、唯技术论型、老板拍脑袋型、闭门造车型、优柔寡断型。
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遍地开花型：深圳某光伏企业，只有10多个研发人员，但同时规划了5个新产品开发项目，因此在研发人员、太阳能电池模拟器、示波器、温箱等很多资源上都存在瓶颈和冲突，并且也缺少专家团队攻关解决问题，结果2年过去了，没有一个新产品开发出来。对于任何一家企业，资源总是有限的，选择A项目往往意味着不能同时选择B和C项目，一定要将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上。
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唯技术论型：技术领先的产品就可以赢得市场和客户吗？如果是的话，出了8项诺贝尔奖、拥有两万多项专利的贝尔实验室应该是这个世界上最牛的公司，却因为常年亏损不得不在2008年出售了其实验大楼；最先发明数码技术的柯达恰恰是在数码时代被淘汰；最先发明智能机的诺基亚在智能机的浪潮里被淘汰。虽然技术很重要，但技术并不是万能的。尤其是技术起家的企业创始人，在企业经营中一定要注意避免陷入技术思维中。
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闭门造车型：目前很多企业并没有真正地将研发视为一种市场行为，仍然是先把产品做出来再销售出去的思想，忽略了市场与竞争。经常是千辛万苦把产品研发出来，结果上市时发现竞争对手的同类产品已经占据了大部分市场。产品虽然做出来了，却无法为公司创造价值，从投资角度来说这就是一个失败的项目。
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拍脑袋型：还有的企业缺少决策评审所需的相应支持，虽然流程中设置了决策评审点，但在实际执行过程中，变成了高层领导的一言堂，最终结果是高层领导“拍脑袋决策”，决策评审流于形式，没有真正发挥作用。
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优柔寡断型：三国演义里郭嘉最早投在袁绍麾下，却不得重用，他对袁绍其中一条评价就是“好谋无决，欲与共济天下大难，定霸王之业，难矣”。意思就是袁绍喜好谋划，却没有决断，要想和这样的人共同拯济天下大难，成就霸王大业，太难了！后来曹操和刘备在梅林小亭青梅煮酒，问刘备天下谁是英雄，刘备说：“袁绍四世三公，门多故吏，今虎距冀州之地，部下能者极多，可为英雄。”曹操笑着说：“袁绍色厉胆薄，好谋无断，非英雄也。”袁绍就属于优柔寡断型的决策者，一手好牌打得稀烂。
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那正确的项目决策评审该如何做呢？
首先，要在产品开发过程中设置阶段性的决策评审点。如IPD流程中设置了Charter DCP（立项决策评审）、CDCP（概念决策评审）、PDCP（计划决策评审）、ADCP（可获得性决策评审）、LDCP（生命周期决策评审）这5个决策评审点。按阶段对产品开发项目进行审视，及时砍掉不再具备投资意义的项目，把资源分配转移给能够获得较高投资回报的项目。
第二，制定决策评审的Checklist。从市场与竞争、项目方案、资源、投资估算、财务分析、风险评估等几方面来设计Checklist。并且Checklist里要考虑现状分析和未来判断，在下个阶段的决策评审时，要关注项目立项之初或上个阶段的市场环境、竞争趋势、客户需求有没有变化，分析当前产品的成熟度如何，以及未来有哪些风险。
第三，化决策为行动。再好的决策，如果不能够去行动，那么任何决策都是没有意义的。决策与想法不在于特别的英明，而在于能否实行，决策后需要立即行动起来。
第四，规范决策评审的运作制度。无规矩不成方圆，尤其是决策评审的评委们一般都是公司的高层管理者，如果都按照自己的意志来行事，没有一个制度来规范他们的运作，那么很快决策评审就会变成“四不像”。运作制度要包括参与人员的选择和要求，考核会议出席率；确定决策原则和决策的结论；制定决策评审的流程，计划和准备阶段的预审要求、提交议题和材料的时间要求；汇报和决策阶段的记录要求、节奏和内容要求；发布和执行阶段的纪要、归档和遗留问题跟踪的要求等。
满足以上原则，可以保证各企业项目决策评审的有效性和充分性，真正把产品开发当做一项投资来管理。
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