嘿,我来帮您!

中天华夏

研发绩效管理与员工激励高级实务


课程背景


 

       在现代社会分工越来越细化的背景下,当前企业常见的组织分工中,研发部门与人力资源部门,分别形成了专业化越来越强的职能部门,其中研发部门基于技术知识的壁垒更强,从而造成了人力资源部门通常较难评判研发部门的运作成效。而人力资源管理的方法论虽然也越来越系统,但研发管理者对人力资源的理解常常不够全面并且也缺乏去了解的意愿。虽然有的企业也出现了HRBP的组织模式,但对于众多的绩效管理者和研发管理者,仍然迫切的需要一些整合的知识,以打破‘研发管理者对绩效管理的思想和方法论掌握不够、人力资源管理者虽然熟悉绩效管理但却常难对研发及企业的经营业绩负责’的尴尬局面。

       研发绩效管理中面临的主要问题:

       1. 过于复杂或形式主义,每年投入大量的时间,可是好像也没看什么效果,更别说支持度了?

       2. 研发管理者与人力资源管理者如何分工配合,共同推进绩效管理的提升?

       3. 研发工作不好量化,如何合理设定KPI?

       4. 如何在研发内部建立团队考核和个人考核的方法?

       5. 如何将研发的个人绩效,团队绩效,部门绩效和公司绩效进行有机结合,形成合力?

       6. 如何处理绩效管理的定性和定量、过程和结果、简单与复杂等之间的矛盾?

       7. 如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系?

       8. 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力?

       9. 如何有效的激励和留住优秀人才,激发员工的工作热情和创新动力?

       10. 如何面对纷繁的绩效管理理论、方法进行取舍和持续地优化绩效管理系统?

       研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高,是研发人力资源管理中最复杂的部分之一,也是企业人力资源管理中的难点之一,研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”,使被管理者得到激励从而产生更大的效益,进而获得个人、团队、组织的绩效共赢。研发由于其工作技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。

       本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结,针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系,是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比,同时基于绩效管理的基础成效,系统性的进行团队激励的相关工作。

       本课程在对绩效管理的核心观念、系统规律、基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析,着重培训学员的正确观念和变通实施能力,针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、企业人力资源管理的基础理论和理念、绩效管理体系的系统结构和运行规律、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通和结果运用等主要环节的理论和实操及容易出现的误区和问题做重点讲解,并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧,包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计和人员的激励系统运用。



课程对象

       产品事业部总经理、研发总监、研发经理、产品线经理,项目经理、人力资源绩效经理、人力资源经理、人力资源总监等。

 


课程收益

  • ​ 01

    理解人力资源管理及绩效管理的核心观念

  • 02

    理解各类指标类型在实际工作中的表现形式和内在联系,灵活结合企业实际情况进行调整

  • 03

    理解绩效管理的显性系统和隐形系统的一体两面,理解平衡计分卡的核心思想、应用方法

  • 04

    掌握目标分解过程的流程和方法,掌握业内最佳实践PBC个人事业承诺的具体应用

  • 05

    掌握绩效管理的计划、辅导、评价、反馈等实操环节中的关键活动和方法

  • 06

    掌握员工激励的基本原理和激励的灵活运用



第一部分  深入的理解是好的开端:绩效管理概述

       1. 研发绩效管理中碰到的典型问题

       2. 最难的管理难题: 绩效管理的核心是人的管理,但又不仅仅是人的管理

       3. 理解的要点:如何围绕企业的经营目标来理解绩效与绩效管理的真实内涵

       4. 绩效管理所对应的层次管理

       5. 绩效管理在企业管理系统中的框架结构

       6. 演练:绩效主义毁了索尼?

       7. 组织绩效管理的框架中绩效管理与其他要素之间的关系

       8. 介绍绩效管理对应于不同的管理层级时的基本流程


第二部分  绩效管理的坚实地基:指标系统

       1. 讨论分析

       2. 显性系统与隐性系统

       3. 从组织和人员的选拔任用、努力贡献的过程维度识别的五大类别指标

       4. 指标系统如何与组织结构进行有效对照

       5. 讨论:如何应对指标选择的难题:过程VS结果,定性VS定量

       6. 指标定性到定量的量化方法

       7. 指标演练---绩效管理的重要基础


第三部分  与企业经营紧密结合:目标分解与绩效计划制定

       1. 重量级模型工具:平衡计分卡BSC

       2. 在战略管理和日常绩效管理上使用BSC的异同

       3. 应用:如何进行基于框架的灵活应用

       4. 演练:在某公司的新产品事业部的既定的3年目标下,如何设定企业级的平衡计分卡,并分析应用的过程存在哪些困难和障碍

       5. 平衡计分卡的归纳和总结

       6. 战略目标和部门目标的分解过程与方法

       7. 演练:运用多种方法将前述的平衡记分卡得到的KRA进行部门分工和KPI提炼,并且对各KPI指标的有效性进行综合的评估,形成有实际操作可行性的KPI库

       8. 绩效计划制定

       9. 演练:结合绩效的宏观管理政策和周期,将常见的研发部门的管理目标进行SMART转化


第四部分  业内优秀实践PBC与绩效辅导

       1. 业界优秀实践:个人事业承诺PBC介绍

       2. 演练:PBC计划制定

       3. 归纳:PBC的总体运用过程和要点

       4. 绩效辅导

       5. 演练:在给定场景下的技术大咖,由于自身的资深技术背景而逐步形成了我行我素的工作形式,团队协作性不佳,针对此类员工应如何做好绩效辅导。课堂上通过小组讨论辅导策略和辅导大纲,并现场模拟双方进行沟通协商的辅导过程


第五部分  绩效管理系统的权威保障:绩效评价与反馈

       1. 案例分析:给定场景下,某员工由于过往的年终奖励所感受到的不公平,导致了日常工作的积极性受挫,从而在新的绩效管理周期当中缺乏工作热情,作为研发管理者应该如何应对,并从研发管理和人力资源管理的角度进行原因分析、短期对策和长期对策的分析

       2. 绩效评价

       3. 绩效结果的既定事实造成影响时补救思路

       4. 绩效反馈与改进

       5. 演练:给定场景下,绩效评价的结果形成后,通过妥当的绩效反馈的内容、方式、方法、技巧等的综合的运用,现场拟定绩效反馈面谈的提纲,并现场模拟双方进行绩效面谈,试着将被考核者从低绩效成绩的沮丧情绪中扭转

产品创新与研发管理领域的领导者

CopyRight ©2011-2017
深圳中天华夏企业管理咨询有限公司
版权所有
粤ICP备12059297号-4

0755-8667 5311

深圳市南山区科兴科学园B3-802

扫一扫,研发资讯尽在掌握公众号:Innovationview