说明：整个课程所有知识点都将结合华为及代表性企业具体案例进行讲解，课纲中不再一一赘述。

第一部分  研发团队战斗力从何而来   (Day 1 9:00-12:00)

       本章要点：研发团队的战斗力是一个创新型企业的核心发动机，整个企业的动力依赖这台发动机的燃料和强大功率的推动。然而构成这种动力和燃料的成分缺失复杂的，需要系统的进行分析和理解。

       1. 引言：激励的本质是什么？人为什么需要激励？哪些因素对研发激励至关重要？为什么？

       2. 课堂研讨：日常的研发管理中，你忽视了什么？你困惑什么？你希望什么？

       3. 华为3000壮士“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还“的誓言说明了什么？

       4. 华为为什么要发电路板和机票作为“特殊奖金”？

       5. 华为的方法可以学习吗？不同规模和类型的企业应如何借鉴？

       6. 研发激励的难点与重点在哪里？

       7. 华为的超级战队模型（文化、机制、团队、激励）

       8. 管理作为科学与艺术的结合，华为的实践中尤为凸显，如何理解？

第二部分  文化是研发团队构建的基石   (Day 1 13:30-15:30)

       本章要点：激励是内生性的驱动力，必须引导员工自我激励才是激励的最高境界。而文化价值观的塑造和推动，在华为的研发团队管理中起到了重要的基础作用，必须重视和理解。

       1. 什么是企业文化和团队文化？

       2. 文化是怎样起作用的，它作用于团队激励的原理和机制是什么？

       3. 华为是什么样的文化？华为不是狼文化那么简单，你需要重新认识华为文化

       4. 以奋斗者为本，和以人为本有区别吗？意味着什么？

       5. 华为基本法起到了什么作用？对研发的管理有帮助吗？

       6. 华为的文化刚性——文化价值观的一票否决问题

       7. 带你解读哪些华为研发人奉为圭皋的核心价值观

           7.1 华为如何看待文化、员工、价值、财富之间的关系

           7.2 华为如何看待员工自身发展、企业与员工的关系，以及员工与家庭、国家的关系

           7.3 以市场为导向，以用户为中心

           7.4 长期艰苦奋斗，以奋斗者为本

           7.5 批判与自我批判

           7.4 那些萦绕在华为研发人心中的文化要点

           7.5 各级管理者在文化这件事上责任与内容是什么？

 第三部分  华为的组织流程如何配合文化落地，如何激励团队   (Day 1 15:30-17:00)

       本章要点：文化再好，必须有方法去落地，华为的研发组织与流程设计有力的做到了这一点。只知华为研发流程的规范性，是远远不够的。必须深刻认识华为在这方面是如何观测文化导向，以及如何保障体系的落地的。

       1. 组织保障

           1.1 华为以什么样的组织方式来驱动研发？研发组织与其它组织的关系是如何的？

           1.2 华为如何解决跨部门协作问题？华为的“重量级团队”是指什么？如何发挥作用？

           1.3 产品与平台、技术研发组织，分别如何运作？关系如何？

       2. 清晰高效的决策机制

           2.1 联席决策提升决策效率，降低决策风险

           2.2 清晰定义的决策点及决策依据

           2.3 技术决策于管理（业务）决策相区分

           2.4 如何在机制上实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火”

      (Day 2 9:00-12:00)

       3. 华为研发流程体系的保障作用

           3.1 通过IPD体系架构构建整个研发运作的市场导向的价值观

           3.2 通过逐层的战略解码，实现纵向与横向的策略对齐，避免各自为政

           3.3 结构化的产品开发流程保证角色职责的落实

           3.4 跨部门端到端的流程，保障跨部门的配合

           3.5 明确的入口、出口条件，落实责任分工

           3.6 对流程负责，避免经验主义的影响

           3.7 Buy In的原则以及流程设计观测的思想

       4. 研发执行的监督机制的保障

           4.1 多级项目管理，保障复杂项目的层层分解和落地

           4.2 独立的QA设置，建立流程执行有教练、有医生、有警察的多位一体的监督机制

       5. 通过底层群众运动，实现员工能力训练与理念传承

           5.1 通过QCC活动训练结构化流程意识和问题解决技能

           5.2 通过“民主生活会”进行文化传道

           5.3 通过高频的团建活动促进团队凝聚

       6. 干部的培养和选拔机制

           6.1 华为的继任者制度

           6.2 如何克服老员工的惰性？

           6.3 如何避免“占山为王、诸侯割据”

第四部分  适合研发工作特性的绩效管理与评价模式   (Day 2 13:30-15:30)

       本章要点：华为的绩效管理体系，或者更确切的说是价值评估与分配体系，是文化、流程落地的重要保证于反馈机制。由于多数学习者都已清除绩效管理的一般流程，这里就不再重复了。这个课程重点讲解华为绩效管理模式中哪些重点与难点的部分。

       1. 研发绩效管理难在何处？研发绩效管理的独特性

       2. 如何正确理解绩效管理——很多公司把考核太当回事儿了？

       3. 绩效管理的本质是价值的评价与分配闭环机制？

       4. 基于KPI的研发组织绩效与基于PBC的个人绩效管理机制

       5. 华为研发组织绩效的管理原则与过程

       6. 华为对高层、中层、基层人员的绩效评价方式有何差异？对管理者和员工的评价有何异同？

       7. 华为的PBC方法与KPI有何异同？

       8. 华为高度重视绩效管理中主管的作用。

       9. 绩效评价结果在多种机制中的综合运用

第五部分  华为研发激励的多种手段与运用   (Day 2 15:30-17:00)

       1. 华为的物质激励的方式

           1.1 短期激励（即时激励）

           1.2 中期激励（年度激励）

           1.3 专项激励（专利、特殊贡献、团队激励等）

           1.4 长期激励（期权、股票等）

       2. 非物质激励是华为使用的更多、更重要和更广泛的方式。公司愿景和团队愿景，你会为团队设立愿景吗？

           2.1 目标激励

           2.2 环境激励

           2.3 授权管理与激励

           2.4 信任与荣誉的激励

           2.5 工作设计激励（更多的发展机会与空间）

           2.6 轮岗激励

           2.7 强化激励（VS.习得性无助感）

           2.8 如何保护员工的积极性

           2.9 公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？

课程总结    

       我们应该如何学习华为的这些手段和措施？应该注意什么，如何才能产生立竿见影的效益？如何才能避免陷入误区？

       最理想的团队管理是“无为而治”，华为做到了吗？我们如何理解，如何去努力？

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