上一期我们主要围绕“产品”讨论打造靠谱创新产品的5个维度。这一期我们将围绕“生产者”讨论另外的5个维度，它们分别是：
1. 生产者[1]自身的内部流程；
2. 生产者自身的内部组织结构；
3. 生产者如何与其他友商[2]展开协作；
4. 生产者怎样拓展自己产品的渠道；
5. 让用户参与到产品的生命周期[3]中。
生产者自身内部流程&内部组织结构
在上上一期中我就写到，我非常不同意这种说法：创业型公司/创新型产品团队就不需要管理，只要让他们野蛮生长就好。我认为，合理有效的产品团队、团队管理和技术管理是任何规模的企业在任何阶段的必需品。而“生产者”自身的内部管理可从“动”、“静”两个维度来实施。
动维，或曰流程，涉及到组织生产的主要产品或服务的活动与运营，即如何采用独特或者卓越的方法来运营企业/团队。创新创业需要不同于“常规经营”的管理流程，需要组织能够利用独特的人员能力，发挥高效的角色职能，迅速适应市场和客户，创造出领先于市场的利润水平。实践证明：流程方面的创新往往能够形成企业的核心竞争力，能让组织在今后很长一段时间内都保有巨大的优势。这里试举两个例子：
“精益生产”（Lean）之于丰田公司，俨然就是招牌了--以“流程标准化”的方式来降低成本、减少浪费，以过去的性能数据为模型来预测分析产品的过程性能表现，双管齐下驱动企业产生惊人的效益，并且在全公司范围内倡导产品和流程的持续改进；
ZARA成功演绎时尚界的极速供应链传奇--ZARA有效整合设计、生产、物流和分销系统，缩短周转时间，应对时尚趋势变化做出快速反应，令人不可思议地大大缩短了“从素描本草案到零售店成品”的产品生命周期。正如《财富杂志》撰稿人Miguel Helft所言：“在仅仅3周的时间里，一件成衣就可以在零售店里上架销售，无论是在巴塞罗那、柏林，还是布鲁克林”。
静维，或曰组织结构，是指以特有的方式组织人力资产来创造价值，即以优秀人才的管理系统、独特的配置来改善企业/团队的各个职能。在理想情况下，改善组织结构还能够起到“良性循环”的作用--通过创造富有生产力的环境为组织吸引人才。改善组织结构的典型例子莫过于我们耳熟能详的“海底捞”。
生产者与友商开展有效协作
在当今高度互联的时代，没有哪家企业能够独立完成所有事情。利用“协作”的方式，组织可以利用其它企业的流程、技术、产品、渠道和品牌，在发挥自身优势的同时借助其他企业的能力和资产实现“如虎添翼”的格局，同时分散自身的风险，形成良好的生态。不要老想着“颠覆”这个、“颠覆”那个，你每多一个“颠覆”的目标，就多树立一圈敌人。这方面可以参照我党在各个历史时期团结最大多数同盟军形成“统一战线”的经验。广交朋友，构造良好生态，就是给自己多造一层保护。可以多想想以下问题：
我的产品计划与哪家/哪些运营商合作？合作的方式如何？是租用带宽、联合运营，还是利润分成？
我的产品计划与哪家/哪些合作单位展开合作，例如：物业公司、商业集团、物流公司……？合作的方式如何，是我方提供的服务内容、联合运营的方式，还是利润结算分成的方式？
我的产品需要与哪些外协厂商合作？需要使用/集成他们的哪种类型的设备、满足何种需求？……
渠道
渠道就是将产品和服务提供给客户和用户的所有方式。尽管电子商务现在已经是主导力量，但是传统渠道（如实体商店）由于能够带给顾客身临其境的体验，因此仍然十分重要。经验丰富的创新者能够找到多种互补的方式来为客户提供产品和服务，确保用户能够在任何期望的时间，以任何期望的方式买到自己的所需，同时享受着最大程度的便利、最低廉的成本和最愉悦的体验。
正如我们在第一篇中所言，行业环境和客户习惯对于渠道的影响至关重要！强调“仪式感”的行业，需要以旗舰店的方式创造出标志性场所展示企业的产品和品牌；而游击店适合做成短期的或者季节性的“快闪”性质店铺；电子化渠道或者其他直销渠道能够减少企业日常的管理成本和库存占用，实现利润和成本优势的最大化；而间接分销或者多层次销售的方式能够成为上面所说的“协作”方式之一。
用户参与
把“用户参与”放在最后是因为它是最重要的。用户参与可以帮助我们了解客户和用户最深层次的需求，并且利用这些深刻的认知来构建和发展顾客和企业之间的良好互动关系。在另一方面，客户或者用户参与了产品生命周期中某一段的工作，会让他们觉得这段经历是如此难忘、如此美好。苹果公司的“开发者大会”、华为的“Huawei Connect”年会，不仅向开发者和目标客户展示最新的产品和技术，还允许合作伙伴试用产品并提出反馈意见。在线游戏公司开创的“公众测试模式”，小米用“MIUI”链接起广大的用户群体以真正践行“为发烧而生”的誓言，这些都是用户参与的极致方式。
好了，至此我们已经全部讲完了“让创新性公司加速死亡的10种方式”和“延缓创新性公司死亡的10 个维度”。创新方法帮助你正确地做事，而全面的思维方式能引导你做正确的事。但无论如何，在创新历程中最可贵的莫过于“赶快行动”。
注：
[1]这里，我们用“生产者”来指代创业公司的创始人、合伙人和/或管理者，以及创新性产品的研发团队和/或交付团队。
[2]“友商”是当年笔者服务的第一家公司--华为在内部对“竞争对手”的称呼。由于本章讨论的是“协作”，所以“友商”自然比“竞争对手”听起来要顺耳得多。
[3]生命周期lifecycle，指代产品从概念、计划、研发、交付、维护直到退出市场的全历程。
【附：前两期内容回顾】
