在新产品开发的组织结构中，项目经理往往扮演着非常重要的角色，我们也经常听到项目经理发出这样的声音--“保证带领项目团队按时完成项目目标”。可是，这样的意识和思维方式就够了吗？当产品在市场上表现不好时，项目经理通常的反应是： 这是产品规划的问题，这是产品需求的问题……也有一些项目经理最后会再来分析，这是不是项目团队执行的问题。但对于一名合格乃至优秀的项目经理而言，这仍然是不够的。
在华为公司内部，任正非一直在强调：让工程师成为技术商人；我们不要院士，要院土。强调工程师的商人意识和商人思维，强调要关注产品的商业成功。
在全球领域，世界级的领袖企业，也早将技术商业化作为公司的战略并付诸于实施，如IBM强调从思考到服务，让技术走向市场，让技术满足市场与客户的需求；而微软的人才战略是只招既懂技术又懂经营的经营人士。
那么，作为产品实现中管理项目的重要角色，项目经理不也应该成为一个项目商人，关注项目成果的最终商业成功吗？
我们先试着从组织结构的角度来分析一下项目经理的角色。
在一个企业的早期的典型组织结构中，如图1-A所示，通常由负责人(或创始团队)，直接管辖各个领域的执行人员，其管理结构是高度的扁平化结构。（为了下文阐述的方便，此处将图1-A转化了一下形式，将负责人角色从图上方移至左方，如图1-B所示，两图之间，除了图形上的偏差外，其内在的管理、汇报、负责的组织关系是一致的。）负责人除了关注整体团队的执行表现外，还要对团队所交付成果的市场表现负责，对整体团队的经营成败负责。
随着企业业务的持续发展和团队壮大，当将图1-B这样的组织单元，复制成更多的同样经营能力的组织单元，形成图2的组织时，每一个横向的组织单元都保持图1-B的扁平化结构。这时，各组织单元也按照前述图1的运作模式，各组织单元的负责人，除了关注团队的执行表现外，同样也要对市场表现、对商业成功负责。图2这种组织形式可以暂称之为经营单元联合体。
早在1996年，美国的壳牌公司就鼓励内部创新，推行公司内的新业务孵化模式: 由企业内部员工识别出商业机会点，经过商业分析和商业计划的评选，由公司对该商业机会进行项目投资，员工们形成项目小组，由项目小组对项目进行整体运作，并对商业机会的成功负责。华为公司内部也有类似的定期进行的新业务领域的商业计划评选和内部投资。此类商业模式就是将图1-B复制成图2进行多经营单元运作的经典案例。
当图2的复制单元逐步增加的时候，各单元之间的同样功能角色之间（如软件开发人员），配置一个（或多个）该领域的专家（或专家委员会）进行专业能力的指导和训练，将可大大提升各单元执行人员的工作能力，从而提升各经营单元即项目团队的总体执行能力。而这样的组织架构，正是目前新产品开发领域中的优秀组织实践：矩阵式组织结构。
虽然在绝大多数企业中，实际的组织形式演变过程，与上文提到的直接从图1复制形成图2的过程不一样，而是先从图1发展成职能式组织，当职能部门之间的“孤岛效应”逐渐增强时，为打破部门墙而形成横向跨部门沟通协作的需求，由项目经理来扮演横向沟通与资源整合的角色，从而形成矩阵式组织结构。但这种演变过程的差异并不影响矩阵组织的内在要求，即由各职能人员组成的能力互补的、有完整的端到端、全流程执行能力的项目小组、应对产品的市场表现和商业成功负责。
然而，在新产品开发领域中，有不少企业为了提升工作效率进行了劳动分工，区分了产品经理和项目经理两类角色：由产品经理负责市场的需求分析、产品规划和产品生命周期的管理；由项目经理负责产品开发项目的计划、开发、验证和交付等。于是，有的项目经理就理所当然地认为，产品的经营成败是产品经理的事，项目经理的职责就是负责把产品开发项目交付出来。
我们再回头来看看，如前文所提，在矩阵组织中项目经理很重要的职责之一就是要打破职能部门之间的部门墙，建立起良好的跨部门沟通和协作的能力，让一切的开发活动都围绕着项目目标来进行。那么，当项目经理和产品经理形成分工时，我们为何又会在这二者之间形成新的部门墙呢？这不是典型的本位主义和对项目经理角色的狭隘理解吗？
我们都知道，在实际的工作中，如“在开发过程中发现产品的某个需求点不合理，到底应该由项目经理牵头去找产品经理沟通，还是等着产品经理发现后牵头来找项目经理协商” 这样的案例，在职责划分上，是没有绝对清晰的界限的，而这时候，基于大局观、基于对产品项目的商业成功负责的指导观念就显得颇为重要了。只有在基于职责分工的同时，又具备合作观念，每人向前一步，形成部门间的流畅衔接，才是“对商业成功负责”的一些日常行为诠释。
所以，项目经理应把具备商人思维作为对自己的一种职业化的要求，不断的进行学习、思考和总结，持续加深对企业经营的理解，对部门及岗位职责和分工的理解和把握，不断的提升自己的综合能力，成为优秀的管理者。
