采访及编辑整理/Ann
Miya在一家上市软件公司已工作了六年，最近两年的职位是项目经理。在软件类公司，项目经理是很常规、也必不可少的职位，但女性项目经理却很少见，Miya正是其中之一。作为一位并不太多见的女性软件项目经理，她是怎么走向管理之路的？本刊对Miya进行了专访，以下是采访精要，在采访基础上略有删改。
《创新与研发》：项目经理对女性而言是一个比较辛苦的职位，尤其是在软件行业。您本来是学管理的吗？为什么会选择在软件行业做项目经理呢？
Miya：不是，我之前是做设计的。从设计师到项目经理，是一个慢慢发展的过程，花了大概四年的时间。进入软件行业，一是因为感兴趣，二是我的工作技能与这个行业需求能匹配上。之后在其中发展、积累了一些经验，慢慢对管理比较感兴趣，后来有机会，就逐渐转岗做了项目经理。
《创新与研发》：从设计师转到项目经理，跨度比较大，这个过程是怎样的呢，可以和我们分享一下吗？
Miya：我六年前就进入了现在的公司，刚进公司时在设计部工作，公司制作的软件中有很多需要美术构建的场景、人物，包括动画等，这些是当时我的主要工作。
后来慢慢转做管理，除了自身积累，也有一定的机遇因素。那时候公司正好处在快速发展时期，业务成绩不错，逐渐扩大了规模。刚进公司的时候，公司的一些流程都不是很规范，项目经理制度也没有很完善，项目经理基本上等同于产品经理，一大半的项目经理是由产品规划部门的人担任的。这样导致项目经理大多不懂技术，而且他们与开发人员不是很亲近，沟通时难免会磕磕碰碰的。
公司扩大规模后，之前的开发模式就显得很局限，问题也更突出了。于是公司请了专业的咨询顾问帮助梳理并建立了规范有效的研发流程，经过一段时间的落地运行之后通过了CMMI3认证（能力成熟度模型集成三级认证）。在这个过程中产生了一个岗位--配置管理，之前公司虽然对资源有做管理，但一般只是对最终版本做备份，没有专门的岗位来对开发过程中的版本进行控制管理。这个新的职位需要有人来担任，当时我做设计感觉到瓶颈了，不知道未来能有什么发展，就正好有了转岗的想法，想试试看做其他工作能不能有所发展，于是申请做了配置管理员。
配置管理并不像其他管理工作那样需要丰富的管理经验，它更需要的是细心严谨。而且我们公司这个职位基本上是从头开始的新工作，管理系统、配置管理软件等都是规划好的，学习起来也不难，我很快就胜任了这份工作。配置管理虽然跟一般意义上的“管理”有所区别，但这个工作有很多好处。配置管理工作要记录和追踪每个项目的每次修改，要管理不同开发人员的权限，同时还兼任资源归档等工作，这让我不仅熟悉了开发所有成员，还对各项目进度情况和公司的资源管理等都有了一定概念。
配置管理员的工作我做了两年。在从设计师转岗做配置管理时，我就对自己的工作方向有一定的思考，也有了大概的规划，所以在做配置管理员时我会有意识地去学习总结，去了解公司情况和项目情况。我们公司每个项目启动会都是要求配置管理员参加的，这也给我提供了很好的学习机会。后来公司部门重组，项目管理制度改革，项目经理全部重新竞聘上岗，我去竞聘了，就这样当上了项目经理。总的来说，还是要自己感兴趣、不断地学习再加上把握机会吧。
《创新与研发》：作为设计师出身的项目经理，之前又没有什么管理经验，在工作中会不会遇到阻碍，或者说特别困难的事情？
Miya：困难肯定会有，不只是我，我想基本上所有的项目经理都会在工作中碰到很多问题：资源不足、需求变更、工期紧张、成员难沟通等。对我来说最困难的应该是做项目进度计划和团队管理吧，因为这两项都是特别需要经验的，而我在这两个方面却毫无经验。
项目进度计划这一块，我之前做设计，只了解美术阶段的大概工时，对其他阶段的工作量、所需时间等毫无头绪，虽然做配置管理员时对各个项目整体进度有了解，对每个阶段的所需时间有一个大致的概念，也会用相关的工具。但就像那句诗说的那样“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，真的是这样，真正开始实实在在做一个项目计划时，根本不知道怎么下手。这真的是一个太需要经验的工作了。
而在团队管理这一块，我没有带团队的经验。虽然在做配置管理的时候跟开发的人都熟悉了，但那都是一对一的工作接触，突然开始管理一个团队，我不懂应该怎样做，有些成员可能比较个性一些，也会有一些不愉快。这对我来说是属于项目经理工作中比较有挑战性的一部分。
《创新与研发》：那你是怎么克服这些困难的呢？
Miya：最主要的应该是在实践中不断学习总结，找到最适合自己的方式吧。没有捷径可以让一个人一瞬间掌握做项目经理的所有能力，都需要在不断的尝试中寻找方法。
我刚做项目经理的时候，接手的是之前还没有结项的项目，不需要我马上就做项目计划，有一段时间的缓冲期。在完成之前项目的过程中，可以逐步熟悉团队和项目运作方式，有不懂的问题，就向经验比较丰富的同事请教。工作之外抽时间看以前的项目计划、实际工期、项目WBS，分析历史数据、项目各阶段的平均工时等。除了自己看，也向每个阶段资历较老、熟悉阶段工作的同事请教。这样“看”和“听”相结合，再加上自己的分析、总结，慢慢开始有一些思路。
我们项目组有策划、美术、程序、测试等各个阶段的成员，我按之前对项目组成员的了解，在每个阶段选择了一位阶段负责人，负责对应阶段人员的工作安排。因为阶段负责人对自己所属阶段的工作比较熟悉，对工作量和工时的评估也会比较准确，所以在做项目计划时，我组织阶段负责人一起讨论，再由我进行总结，制定出WBS。这样一方面保证了计划的合理性，一方面也是一种“领任务”，阶段负责人共同确认了项目计划，对之后的项目开展起到了一定的保障作用。
团队管理方面，我没有什么特别的方法，就只是用心地“和我的项目成员们在一起”。但往往没有方法就是最好的，真正用心对待团队，成员们是能够感受到的。团队管理我认为最重要的是心齐，是大家心在一起，朝同一个方向努力。而项目经理只有真的和成员们在一起时，了解他们的工作、生活、性格，才能换位思考、真的理解他们。项目组安排人员加班时，陪着他们，让他们觉得你和他们是一起的。这是最快和项目成员“打成一片”的方式；尽量多站在项目成员的角度思考，多为成员争取利益，不要让成员感觉你和公司一起在压榨他们……
《创新与研发》：做为女性项目经理，在工作中有感觉到什么优势吗？还是说劣势更明显？
Miya：我个人感觉还是有比较有优势。一是女性更细心，也更敏感。这种性格上的优势让我更容易发现项目中的问题，以便及时地纠偏，另一方面也能及时发现项目成员的情绪问题，及时沟通，以免影响项目进度。
二是“男女搭配，干活不累”。因为软件行业男生特别多，所以女性在这行里还是比较受欢迎的，身为女性项目经理，和成员沟通起来会比较顺畅，成员一般都会“买单”。而且女性在组织活动方面有着“天生的热情”，在组织团建活动、增进团队感情方面比较有优势。
