文/Jean-Roch Houllier & Mounir Soudani[1]
在各种各样的项目、工程和投资组合中，大部分项目经理都可能遭遇过数次项目危机。这种“职业生涯中的大事件”是非常严重的，往往会让你及你的团队置身于高压的困境之中。
作为项目经理，在面对危机时，你需要发挥自己的领导能力、决断力和自我控制能力来解决危机！
危机情况每次为期数个小时至数月不等，每次情况都很独特，很有挑战性。项目经理不仅需要充分地理解危机情况的复杂性，处理好包括客户在内的各种干系人，还需要在一系列准则的基础上寻找正确的解决方案，并给予客户一个完整的最终解释以使其对项目恢复信心。
在这篇文章中，我们的目的是提出我们所理解的发生在项目中的“危机现象”，描述其主要阶段，并分享我们解决危机的经验。
什么是项目危机？
危机是由不可预测的因素所引起的不同寻常的状况。危机会导致不稳定，这就要求项目经理和他的团队一起实施具体的措施来将项目拉回正轨。危机处理是一项挑战，项目经理需要在紧急状态下做出决定，而这些决定往往还可能会影响到公司的财务健康、资产、声誉和人力等。
有趣的是，如劳伦特o奥杜（法国人力资源专家）所描述的那样，对一个简单的“崩溃或故障”而言，全面恢复还是有可能的；但是对“项目危机”来说，所有的都不再和以前一样了，危机发生后，项目再也不可能完全回到初始状态了。能够正确认识这种差异是项目经理面对危机的关键。在危机中，一些事情发生了改变就永远不可能回到初始状态了，比如客户对项目的信心，往往会由于危机情况而受到强烈的冲击。
项目危机的主要阶段
此文中，我们会通过对危机生命周期三个阶段的描述来阐述危机的动态变化：
o 危机前：一系列未被发现或者被忽略的警告信号先于危机爆发。
o 危机中：事件接连发生的时期，将导致决定性的改变。
o 危机后 ：实施纠正措施之后的逐步恢复期，然而形势永远不会恢复到和危机前一样。
. 危机前
危机管理是一项事先预测并主动出击的行为。这也是为什么在做项目管理计划时要将升级过程和恢复计划预先纳入其中。危机管理开始于对任何可预见的危机情况做好风险分析和情景规划。
理想情况下，通过进行风险管理练习来及时发现警告信号，并正确理解和有效处理这些信息(《PMBOK指南》：项目风险管理知识部分, 2013)，能够帮助项目经理提前发现可能会导致危机的问题和因素。
然而，在整个繁杂喧闹的项目大环境中，去监测那些微弱的“低振幅”的危险信号，往往是不够精确的。
在我们所处理过的危机项目中，危机发生前有以下特征因素：
o 在服务彻底中断前有数天不定时的服务中断情况；
o 客户对服务质量、信用问题的抱怨和投诉增多；
o 不同的投诉之间没有建立连接机制，导致网络故障和客户投诉的相关问题没能在源头处被发现和识别。
. 危机中
在我们从事项目管理的经验中，“危机期”对应的是项目中的特殊紧张时期，它远远偏离了项目的日常状态，呈现出不同寻常的特征。从危机前的征兆和所检测到的危机发展情况来看，“危机”对项目经理及其团队而言都是一种强大而“暴力”的事件。
在我们处理的某个项目中，危机开始于智能网络支付链条的中断和客户的抱怨。紧随其后，危机迅速发展，由于支付链堵塞，太多的投诉导致服务热线拥挤，终端用户无法接通服务热线，最终导致用户不断激增的不满和财产损失。
这种情况下，项目经理及其核心团队成员置身于复杂的相互作用的中心，需要直面危机并尝试快速寻找有效途径来解决危机。这种独特的时刻在《IPMA能力基准》中被很好地总结为“冲突和危机管理的艺术在于评估其原因及后果，并获得额外信息以支持决策过程、确定可行的解决方案。这些都是在组织及成员处于愤怒或恐慌状态下发生的。”（《IPMA能力基准》，2006）
在我们为移动运营商客户处理的危机情况中，其关键要素和主要特征如下：
o 短时间内识别、理解问题并制定解决方案；
o 基于危机存续期间所收集到的相关元素做出快速决策；
o 复杂的干系人，包括平时不常出现的干系人，一旦危机持续时间变长，这些干系人就会马上出现。
对项目经理而言，面对危机就像是在多条前线上同时“战斗”，包括：
o 技术支持的接口首先要与用户相连接，以防运行中断，万一中断后也能够快速恢复服务。这是临时解决方案，临时解决方案与全方位解决方案是非常不同的，包括对原因的理解以及最终解决方案的确定等都不相同；
o 协调卷入危机中的各个团队。在这个层面上，项目经理扮演着对客户“统一口径”的重要角色。因此，在危机期间，项目经理需要严格制定规则，规范项目成员与各干系人（尤其是客户）之间的沟通；
o 管理危机中的“通信桥”。包括对内 和高层管理者之间、对外和客户之间的通信桥梁。对“通信桥”的维护应该是频繁的，可能每小时都会需要，这取决于危机的严重性和持续周期。项目经理需要密切关注并准备好“通信桥”中的沟通信息，因为所有对外传达的信息都需要通过全部团队的提前确认。对客户实行的所有行为都要清晰明确，并由团队共同确认和共享。信息一致性是获取客户信心的关键，任何含糊不清或相互矛盾的信息都会摧毁客户信心。
o 所有管理层面的沟通，包括高级管理层。“信息”对项目经理而言是至关重要的，它能够帮助项目经理掌握全局及所有行动计划的进展情况，以便充分理解和解决复杂的状况。
通常来说，正如《PMBOK指南》中所提到的，“在危机急剧发展时期，项目经理必须谨慎处理好所有的项目干系人。危机管理是一项沟通活动。”（《PMBOK指南》，项目干系人管理新知，2013）。
在个人层面，危机管理展示了项目经理的个人行为处理能力。要控制危机，管理危机中的团队、干系人，有很多技能是必不可少的。比如：
o 领导力。领导能力是非常重要的，它让所有参与的团队在短时间内组织在一起，去充分理解危机情况以及它产生的原因、行动计划并确认解决方案。
o 果断决断。这一点在内外部的谈判沟通中都是非常有用的，它能让你在危机中对事件和决策保持控制权。
o 自我控制。项目经理的自我控制能帮助团队保持冷静并专注于行动计划和解决问题。在这个层面上，项目经理的情商以及管理自己情绪的能力是非常重要的。
o 快速反应。在面对危机的复杂性以及危机所带来的大量信息流和事件时，快速反应是一项非常必须的能力。
最后，一旦项目经理能够提供初步的解释，危机事件得到缓和，许多干系人就不会一直追踪危机进展信息，项目经理的压力也随之得到相应缓解。不过这并不代表危机结束了，还有许多相关问题需要进行解释和落实。
. 危机后
危机风暴过后，项目经理面临的第一个挑战就是恢复客户的信心。因此，为了最终获得完整的危机发生原因、危机对商业的影响以及对应解决方案，制定一个全面的行动计划是非常重要的。
o 为了分析危机产生的根本原因，需要做初步的危机缓和报告。需要记住的是，在解决问题时，对好的解决方案的识别和选择应该基于一套正式的标准，例如在精益六西格玛中，利用实验设计方法对过程进行优化。
o 所有的结论都要传达给客户，这是恢复客户信心的关键。诚实、透明地向客户传达信息，并意识到错误之处，能够帮助客户恢复信心。
o 将行动计划与客户共享，首要目标是向客户保证并让客户相信，类似的问题不会再次发生。这也有助于我们检视自己的沟通方法，并在类似事件中将好的工作实践引入到团队中。
在危机事件中，项目经理学到的最主要一课是一定要坚定不移地坚持到最后以找到危机解决方案，一刻也不能放松，哪怕危机有了初步的缓和。一旦放松，就可能会遇到更大的困难。
最后，一定要注意，几个小时、几天就足够毁掉客户的信心，然而恢复客户对项目的信心，可能需要几个月甚至更久！
危机管理经验之谈
基于我们处理各种危机的经验，我总结出以下建议分享给大家：
. 先发制人：预测的艺术
对项目经理而言，应经常尽可能地尝试去对项目现状、人员及环境等进行评估，以最大限度地预测危机现象。
即使前期只是简单地建立良好的升级过程和恢复计划，但这是一个态度问题，积极地提前预防远好过危机发生后被动地去应对。
这种方法可以从根本上减小危机的危害，因为一旦检测到危机，在其早期介入进行干预，能极大帮助解决危机以及随之而来的客户关系。
. 直面危机：理解复杂情境、解决问题以及管理相关组织和干系人的艺术
一旦危机发生，项目经理需要快速反应，并保持敏锐，以处理危机的各种维度、寻找问题解决方案并管理相关组织和人员等。
在这个阶段，项目经理的态度、心态显得尤其重要，项目经理应该“保持冷静、可控和友好。在这种情况下，放松心态并保持正常的判断力，是很重要的品质。”（《IPMA能力基准》，2006）
对项目经理而言，优秀的领导能力和快速决断力是必须的，这是控制危机的关键。处理危机的时间拉的越长，进入危机的干系人就越多，大大增加了项目失控的风险。
. 危机沟通：对客户保持透明
项目经理只有在项目一开始时就将干系人和客户纳入应急解决方案中，危机中的沟通才会发挥效用。
危机中的沟通必须透明、诚实。项目经理必须诚实传达困难信息，管理好情绪和阻力，这些都必须基于真相的基础上。回避困难真相，对项目经理、项目团队及公司而言，都不是一个好的长期策略。
. 解决危机：“自始至终”管理危机的艺术
从危机发生到结束，直到找到彻底的解决方案，这个过程中项目经理处理危机的能力都显得非常重要。危机缓和时，问题并没有得到最终解决，还有许多遗留因素需要处理。
因此，对项目经理而言，“自始至终”全程坚定地参与危机解决非常重要。不仅在危机中，哪怕是在危机之后，来自相关干系人的压力已经消散时，也仍需要做好善后工作。始终致力于问题的彻底解决，包括识别导致危机的所有原因，以及选择正确的、长期的解决方案。
. 危机善后：恢复客户信心
良好的危机谈判和客户关系，是建立在及时、持续和可靠的沟通的基础之上的。事实上，只要你对自己的行动计划有信心，客户会更用心倾听你的意见和计划，也会更愿意为你提建议。
事实上，一个项目想要获得客户的信任，项目经理往往需要花费几个月甚至几年时间。然而一旦遭遇项目危机，客户的信心会在极短的时间内动摇甚至被彻底摧毁。
一旦危机解决方案有效，开始走上正轨，项目经理的重心应该放在寻找手段逐步恢复客户信心上。
注：[1] Jean-Roch Houllier，Mounir Soudani，项目管理专家、人力资源专家、高级顾问。本文转载自二人发布在allpm.com网站上的博客，由本刊编辑进行编译。
